Partnerskaber

Partnerskaber er med rette blevet lidt af et modeord indenfor byomdannelse. Inspirationen kommer fra USA og den angelsaksiske verden, og alle de projekter, som vi har studeret i disse dele af verden, har partnerskabsideen som et centralt element i deres løsningsmodeller. Oprindelig opstod ideen som en del af privatiseringsbølgen, hvor en af hovedintentionerne var, at den offentlige sektor kunne lære noget af den private.

Ideen bag partnerskaber er ganske enkelt, at man samler de forskellige interessenter i lokalområdets udvikling for at opnå en synergieffekt. Repræsentanter fra det offentlige, erhvervslivet og lokalsamfundet er med til at opstille fælles mål og visioner.

De fleste partnerskaber når til et stadie, hvor de opnår en enkelt synergieffekt (i den skotske litteratur kaldet ressource-synergi). Det drejer sig om, at man samordner og koordinerer ressourcer og initiativer. Det giver større effektivitet og bedre udnyttelse.

Det ultimative mål må være at opnå såkaldt politisk synergi. Her er der virkelig tale om, at 2+2=5. Nye perspektiver og innovative løsninger udvikles. Pludselig ser man tingene på en anden måde og finder nye veje.

Erfaringerne fra Irland, Skotland og USA viser, at man kan nå langt af denne vej - specielt hvis man har erhvervslivet med. Resultaterne i form af faldende arbejdsløshed, højnet uddannelsesniveau og nye industri- og servicevirksomheder er imponerende.

Faren ved partnerskaber er imidlertid, at de stærke parter (ofte erhvervslivet, som sidder på ressourcerne) bliver for styrende. De enkelte partnere har forskellige ressourcer i form af penge, tid, ekspertise og magt. Det er derfor vigtigt, at man allerede ved partnerskabets opstart får klargjort, hvilken magt, og hvilke beføjelser de enkelte medlemmer har. Man må være opmærksom på, at de enkelte parter har et bagland, og at mange vigtige beslutninger reelt set tages her. Det kan betyde, at f.eks. beboerne føler sig udenfor reel indflydelse. Hvis partnerskabet skal holde, er det vigtigt, at beboerne også føler ejerskab til projektet, og at de har en realistisk idé om de reelle beslutningsveje.

De partnerskaber, som vi har set i USA, er mindre og mere instrumentelle end de europæiske, som ofte har en tendens til at vokse sig store.

De amerikanske partnerskaber, har ofte udarbejdet en egentlig kontrakt, mens de europæiske er uformelle og fleksible. I USA er det også karakteristisk, at partnerskabet bliver dannet i forbindelse med en fondsansøgning. Her ses det ofte, at parterne er gode til at samarbejde i ansøgningsfasen, men at der opstår problemer, når først projekterne skal gennemføres.

Til trods for forskellighederne kan vi udlede følgende hovedanbefalinger:
1. Et partnerskab er ikke en statisk størrelse, men en proces. Det er blot et middel til at nå et fælles mål. Det er en god ide, at danne et selskab eller en forening med et sæt vedtægter og regler om partnerskab, men egentlige kontrakter kan være for bindende. Der bør gives et vist mål af frihed, hvis der skal opstå en kreativ synergieffekt.
2. Det er vigtigt, at formålet eller formålene med partnerskabet er enslydende for alle parter. Vi har set partnerskaber, som er blevet stiftet af mange forskellige årsager. Det kan være selve problemet, der lægger op til dannelsen af partnerskaber, det kan være en officiel politik, eller det kan være et middel til at opnå fondsstøtte.
3. De forskellige økonomiske, miljømæssige og sociale mål skal identificeres, og indsatsen skal prioriteres.
4. Det offentlige skal forpligte sig til at yde de nødvendige bidrag til en positiv langsigtet udvikling, og aktiviteter fra forskellige dele af den offentlige sektor skal koordineres.
5. Beboerne skal være blandt hovedaktørerne. Hvis der ikke findes en lokal organisering skal den opbygges.
6. Der skal ikke inddrages flere interessenter end højst nødvendigt. Der bør i den forbindelse foretages en interessentanalyse, så antallet af partnere kan nedbringes. De enkelte partneres interesser og bagvedliggende magt skal indgå i analysen.
7. Et partnerskabs succes er meget personafhængigt. Det er vigtigt, at udpege de rette personer, som har kompetence, og som kan være med til at skabe en kontinuerlig proces.
8. Hurtige synlige succeser, fester og markeringer af milepæle er meget vigtige for partnerskabets succes. Man skal huske at afsætte tid og ressourcer til sådanne aktiviteter.

Universitets-
partnerskaber

I USA har Boligministeret (HUD) igangsat et program, som hedder Community Outreach Partnership. Ideen er, at USA’s universiteter skal forlade elfenbenstårnet og se ud af vinduet. Ofte vil de se nedslidte områder med komplekse problemer. Programmets målsætninger er at skabe et højere videnskabeligt grundlag for planlægning i områderne. Det lokale erhvervsliv skal styrkes, boligforholdene skal bedres og sundheden skal højnes. Hovedformålet skal være formuleret ud fra lokalområdets behov. Det er ikke universiteternes interesser, der skal være styrende. Partnerskabet bygger på en kontrakt, og parterne er Boligministeriet, universitetet og lokalbefolkningen. Kravet er, at mindst 3 forskellige fakulteter indgår i samarbejdet. Partnerskabet leder et center, hvor lokalbefolkningen kan få gratis råd og vejledning fra eksperter og aktive studerende.

Partnerskab til bekæmpelse af arbejdsløsheden

Finglas-Cabra partnerskabet er støttet af EU. Partnerskabet blev etableret i 1991/92 og bygger videre på en lang tradition for beboersamarbejde i området. Bestyrelsen består af 9 lokale beboere, 6 repræsentanter for forskellige offentlige instanser, 3 fagforeningsrepræsentanter og 3 arbejdsgiverrepræsentanter.

Partnerskabet er et arbejdende fællesskab karakteriseret ved fælles mål, gensidig respekt, vilje til at samarbejde og dele informationer, ansvar, viden, kunnen, beslutninger og udgifter. Man arbejder især med jobskabelse og virksomhedsudvikling, men støtter samtidig de lokale beboerorganiseringer samt fysiske projekter, der gavner miljøet eller forbedrer infrastrukturen.

Et partnerskab med 11 års erfaring

Partnerskabet i Castlemilk blev dannet med det formål at revitalisere området. Modellen blev givet af staten. Partnerskabet indeholder repræsentanter fra Amtet, Kommunen, Scottish Homes, Sundhedsnævnet, Regeringen, Lokalsamfundet, en erhvervsstøttegruppe, Enterprise Trust, det lokale erhvervsliv og Arbejdsformidlingen. Partnerskabet har en bestyrelse, der er ledet af staten (Scottish Office). Den er på 24 personer, hvilket har vist sig at være for meget. Især bemærkes det, at kommunen har haft for mange repræsentanter. Det havde været ønskeligt, om kommunen havde øvet sig i tværsektorielt samarbejde før de kom til møderne, så de kunne udgøre en enhed. Bestyrelsen har nedsat en række arbejdsgrupper og er arbejdsgiver for det implementeringsteam, der udfører projekterne. Partnerskabet har især haft succes på beskæftigelsesområdet. Gamle offentlige bygninger er blevet omdannet til erhvervspark og uddannelseshus. Arbejdsløsheden er faldet drastisk, og der er skabt en bedre forbindelse til andre arbejdspladsområder i regionen. Der er kommet nye virksomheder til bydelen, og kriminaliteten er faldet. Man har også nået sine omfattende mål på boligområdet. Efter 10 år i funktion har man bestemt sig for at fortsætte i mindst 4 år mere. På trods af problemer med uigennemsigtige magtforhold og en mangehovedet kommune, må partnerskabet siges at være bæredygtigt. The Finglas-Cabra partnership is supported by the EU. The partnership was established in 1991/92 and builds on a longstanding tradition of resident cooperation in the area. The board consists of 9 local residents, 6 representatives of different public bodies, 3 trade union representatives and 3 employer representatives. The partnership is a working partnership that is characterised by common goals, mutual respect, the will to cooperate and share information, responsibility, knowledge, skills, decisions and expenses. The partnership works mainly on job creation and company development but also supports local residents' organisations and physical projects that benefit the environment or improve the infrastructure.

Tilbage

--- Vælg artikel --- Indholdsfortegnelse Indledning Samarbejde. Tværsektorielt og tværfagligt Demokrati og bred deltagelse Partnerskaber Uddannelse og information Basisdata og evaluering Identitet og diversitet Boliger og bygninger Mødesteder Trafik Gader og pladser Erhverv og beskæftigelse Økologi og bæredygtighed Holland Skotland Irland Tyskland USA

Næste

Back to ENSURE